[连载]聊聊咨询那些事 12 之听合伙人讲故事(上)
如果你对咨询公司高层（合伙人、董事）充满好奇，那么你值得花一些时间读一读这篇帖子，因为其中相当部分的内容来直接自于他们的言传身教。如果你手头上有更重要的事情，请略过这个帖子。因为任何高层看到他的下属在研究他们都会发抖，高层并不欣赏这样的做法，员工们不需要知道高层真正从事的工作，员工只需看到工资、报销津贴和办公条件便足够了。特别对于一个实习生，如果高层正在做一个不错的项目，其中大部分工作实质上是不会被你看到的，这样也不会妨碍你成为明星。
这篇文章主要目的不在于娱乐，而是出于两个更正经的目的:
1. 如果你打算在不久后申请一个咨询顾问的职位，也应该了解一下在全球市场阴霾的今天，这个行业是否仍然值得你追求；
2. 即使在你遥远的未来从事咨询事业的可能性非常小，甚至根本没有这种可能，也能在这篇文章得到一些收益：诸如行业共通知识和个人发展的建议。
(如果你觉得文中某些幽默显得做作而生硬，请含给我发邮件含蓄告知)写作背景：
在参加过的一个被包装成“论坛”的推介会上，同其他的“论坛”一样，硕大的屋子里，整齐摆放着椅子还有长长的桌子。上面放着水瓶，空白的笔记本和笔，还有三个麦克风。出席论坛的有我从未见过的企业高层，还有几个企业家，也是从来没听过。屋子座无虚席，有来自各个企业的商业人士，有扛着摄像机的记者，还有一群急于找工作的大学生。
演讲者中有来自咨询公司的高层，讲话的前一部分是关于他们如何帮助客户解决问题和取得成功的，当中包括许多响当当的企业名字以及政府项目。这是不可避免的，因为大多数的论坛同时也是推介会，推介会就是推销自己（的服务和产品）。而讲话的后半部分涉及了项目的销售以及各种兴趣盎然的故事，一下将演讲者和观众（当中应该包括了其潜在的客户）的距离拉近了许多。本文就是根据演讲内容，会后network以及适当的follow up夹着个人胡思乱想整理而成。
1.合伙人之痛
我在consultantninja的博客上发现了下面这张概括咨询公司整个级别结构的表格，一针见血一目了然，于是转载过来（考虑到你可能因GFW打不开原网址，所以我引用些有用的。附带他给新人的建议，作为课外阅读了。特别适用于如果你是这里的新读者或者对咨询公司的认识仍然模糊)
All strategy consulting firms have the same 6-level structure even though the titles may change, as the above table shows. There’s really only 4 when you’re talking about day-to-day work actions, and how to succeed. I’ll tackle these one at a time in separate articles.
需要解释一下的是，Analyst(分析师)中仅仅有15%的人最终成为合伙人（数据来源于其讲话内容），大多数都选择了自行离开（或许是因为所得到的报酬让人难以抗拒，或者因为他们希望生活方式有所改变），他们打算在公司混两年，然后去读商学院，读完回来再当顾问，他们年轻，聪明敬业，非常好用。对于年轻的咨询师，他们要做的是培养扎实的咨询技能(solid consulting skill)，做好了这些，他便成为了众人眼中的好顾问。associate是指那些拥有MBA学历并梦想着成为合伙人的人。
Level A – Business Analyst / Senior Business Analyst (McKinsey-Equivalent)
Ok, we get it. You’re smart, you double majored in math and literature at Harvard. You’ve been to India, and you went to the coolest homecoming party ever last week. You read GettingDrunkInFirstClass and consider yourself a TD.
The trouble is, you can’t analyze your way out of a paper bag. Associates spoon-feed you slides to make and excel models to build, only to have to step in to constantly correct your slides so you don’t embarrass the team with fuckups. You can’t present to the client because they don’t trust a 22-year old (rightfully so).
We don’t hate you. We just know that you’re pretty worthless, and that you have an inflated ego that needs to be beat down. So, let me give you the key success factors you need to follow:
KSF 1) It’s better to be right than to be fast.
Don’t fuck up your analysis. If you can’t build the model right, say so. Otherwise you’re going to embarrass the team. To try mightily and fail is a good personal ethic, but don’t sign up your team to fail right alongside you.
KSF 2) Know Excel and PowerPoint better than you know your own mother.
Make these programs your bitches. Stop using the mouse, and look down with disdain on your peers who don’t know as many keyboard shortcuts as you. Crush your excel models, have them driven before you, and hear the lamentations of your workbooks. To paraphrase the Marines, “Every consultant is an excel jockey.”
KSF 3) Make your Associate’s Life Easier.
Can you get his coffee in the morning when you get yours? Are you doing the collating, the printing, the sorting, the stapling? Can you proofread? Yes, these are shit jobs, but it’s better that you do them than the Associate.
KSF 4) Make your Associate’s Life Easier (2).
Watch your Associate and see what he does with your work. What’s the next step in the “value chain” of the analysis, and can you do it? Look to see how you can move forward in the analysis. What is the Associate going to ask, once he sees your analysis? What will your answer be?
If you adhere to these 4 Key Success Factors, you will rapidly be promoted in the organization. If you don’t, you’ll be fired.
噢，天啊，能成为公司的拥有者，要是能成为合伙人，该是件多么了不起的事情！能经常去新加坡出差，中途在巴厘岛度假，四处忙碌做空中飞人。嗯，其实你还不是很清楚其实这样的生活有多么痛苦。他们是在忙着制作幻灯片吗？不是的，在每个项目上，董事和合伙人的参与时间实际只有短短几天。余下的事情，都是由他们手下那群训练有素的由project manager带领的团队去完成。
合伙人要在商场上为生存而推销自己公司的服务，否则他们手下那只优秀的团队将因业务不足而“饿死”。（在即将晋升为董事和合伙人之前，你的推销和搞定了多少单生意将会为你赢得注意力）
2.应对项目销售的挑战
先说几年前，经济欣欣向荣的时候，对于公司高层本身，开拓业务本来就是十分考验交际能力，本身就是一件很累的事。合伙人要为公司带来更多收入，以及抵御未来不确定性时期的来临，所以他们必须要与许多行业的客户保持来往（不可能厄运同时降临到所有的行业，这样的做法类似股票的不把所有鸡蛋放在同一个篮子里）。在中国，客户还常常让你头疼，例如和一些民企、些政府客户交流中，你需要处于防御的境地，并且担当耐心的“教导者”。处理不好他们，你便得不到生意，哪怕你的公司是咨询巨子MBB,他们不认识你。他们会有种种问题：你对我们公司理解多少？我们能依靠你的逻辑分析节省百分之十的项目成本？还有另外一个问题，会令上述问题黯然失色的，这个问题充分表示出极端的残酷性，那就是：究竟你们咨询顾问是做什么的？（场面相当于，你自豪地递出一张细长的名片，上面有一个向下的箭头，然后对方看了一下公司名称，然后问你们公司是做什么的。）
更不要说经济不景气的时候了，这时会产生不利的情况：首先，五百强的跨国企业那些每年跟我们签了global contract的客户停止购买或者将项目延迟和取消（总之是通过各种五花八门的原因，包括他们已经建立了内部咨询团队，他们更换了CEO等等）；然后，仿佛许多客户都忙于处理公司内部严重的问题，你无法联系到他们，电话变成语音信箱/电子邮件设置成自动回复，无人举办推介会，渠道干涸。
于是在经济衰退期要进一步去挖掘国内市场。国内市场在经济景气时期咨询也生意表现不错，因为经济发展引发了需求。在经济衰退时也大有机会，因为客户需要有良好教育背景和训练有素的人来帮助他们度过难关。但一个问题是，现在的中国，经济是差是好？还是都不是？这些都不确定，也就是这个时期什么都是模棱两可，是最不愿意做出承诺的时候，潜在的客户往往会举棋不定。所以市场不确定是最讨厌的。另一个问题是国内市场长期以来有许多独立咨询顾问（如大学教授）和小型公司在争夺市场（没办法啊，咨询公司实体负担小，管理费用非常有限，于是有些学识的人都去当顾问了）。
3.关于小型咨询公司
传统的咨询公司被分为战略咨询、运作咨询、和技术咨询，但是就目前的情况看来，多数情况下，这样的分类不能正确概括其业务，不但没有实际意义，而且容易让读者可客户感到更不解，要知道，有些人对咨询公司本身已经困惑了，这无疑是在原本的困惑上又增加一层困惑。（关于这方面的分类的详细介绍，请到这里参考第二讲）。除了大型咨询公司，咨询行业还有另一部分份额被小咨询公司占据，这类公司有些是从大型公司离开的顾问组成，有些则是有某些特定资源的。小咨询公司的业务集中于一两个行业。小公司的销售一大特点就是业务量不稳定，空闲的时候很空闲，有项目的时候非常集中，就像上文提到的一样，要达到刚刚好的平衡十分难。在这方面，大公司可以通过不同业务和项目周期来保证所有的员工被充分利用。另外，小咨询公司在技能的广度和地域上也是其明显的劣势之一。对于新员工，他们不能提供清晰的发展机会。由于这些原因，小咨询公司经常会经历巨大动荡，当中不少人做几年后就转向做其他事情了。
(未完待续...)
更新：[连载]聊聊咨询那些事 13 之听合伙人讲故事(下)
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