[连载]聊聊咨询那些事 9 战略采购101

By 阿杜.Steward
Shanghai

Previously on [聊聊咨询那些事 8]...你清楚知道每一个步骤怎么做，但对于为什么这样做仍然一头雾水...新入职的员工，他们夹着各种资料，将要参加公司为他们设计的培训课程。他们大多数是刚踏出大学的毕业生，需要系统的训练课程历练一番，那是了解整个咨询项目运作情况的绝佳机会...那个周末我把从公司带回来的数据认真打开逐个看了一篇，希望在这些零散的草图中评凑出整个故事...

#第九讲 战略采购 101

经过等待，我终于迎来了完整的项目。我被告知将全程参加P.S.部门的一个新项目，那个是闻名已久令我长时间向往不已的战略采购部门。好的，我在撒谎。一个星期前我还不知道这个部门(从此，我知道了PS除了 photoshop 和play station外还有procurement solution的意思)。
采购部门是我初入咨询接触到的部门。我已经认识到，员工对工作内容的认识有助于他们更强烈地感觉到参与性和认可度，这点对实习生尤为重要。他们会更好地理解他们是企业的一部分(这也是企业力图实现的)，以及他们如何影响企业运作的结果。

"即使我在多元回归、统计序列这类事情上还应用得很肤浅，但用数学语言来描述商业问题更容易让人肃然起敬。问题是这些玩意并不实用"

所以我想先介绍一下Consulting 中的采购部门（项目）的一些常规性工作，回答这个工作是做什么的问题。我从不同途径得到了这些认识，整理后并加上自己的理解，然后呈现一个扭曲的真相。首先你要做好准备，你的知识结构是，对于供应链、物流、采购的大部分知识来自于课堂。学者们曾经展开激烈论战，争论什么是优化采购流程提高企业竞争力的力量，非专业人士可能会怀着某种神秘感接受这种知识，但是依然迷惑怎样应用，甚至觉得这些东西没法对你的工作起实质性帮助。

这不是问题或者秘密，这是每个工作的人都认同的现实。比方说，我曾写过一篇学位论文《应用层次分析法评估供应商选择中关键因素》，里面充斥着∑E,∮B,和≌以及各种数学标注,有完善的线性代数模型来解释诸如”为什么在给供应商评分时,价格比质量权重要高”等等的问题。即使我在多元回归、统计序列这类事情上还应用得很肤浅，但用数学语言来描述商业问题更容易让人肃然起敬。问题是这些玩意并不实用，因为论文上的每个模型通常要经过n个假设然后得出结论。

所以，我选择的工具还是通俗性文字。（我绝对没有贬低学术之意，相反我认为，尽管大众不能理解，但科学和理论研究始终冥冥中推动着社会向前发展。）现实中，采购经理会告诉你，他们在会议讨论后，客户更重视质量而不是价格，客户是给你发薪水的，你得听客户的。

好，下面进入正题，采购简单来说就是，你的客户想买一大批东西，但是这个过程中会遇到各种情况，所以需要咨询顾问的帮助，雇佣分析师专门把一些数字掰开揉碎来分析。要了解一个典型采购项目的过程，

我们先看看“各种情况”分别是什么问题，

1 Spend Profiling，建立采购类别

也就是客户打算花多少钱来采购，向谁采购，有什么要求(requirements)，到目前为止的客户的所作的准备工作等。有的时候客户有明确的采购初步计划例如预算。但是更多的时候需要和咨询顾问一起在会议室里讨论这个这些，例如spending，包括潜在的成本节省等。

顺便提一句，你完全可以匆匆浏览完下面的各个步骤，因为这些介绍性文字不应该让你感到烦心，学会这些步骤可以免受这种困惑。所以你可以想象基本跟你日常生活中打算更换一台笔记型电脑的过程类似，把自己代入这个场景能让你掌握得更透彻。

2 Definition of Sourcing Strategy，制定采购战略

又是一个艰涩难懂的名词，请不要沮丧。因为采购项目针对的是公司与公司之间(B2B)的，所以是应该比你刷卡消费要复杂那么一点点。客户方便可能希望通过这个项目获得长期合作的供应商。例如曾经一个项目，客户是一个PE并购了几个公司之后的新公司。原先的公司之间不同的采购流程希望通过一个咨询项目来达到整合优化(centralization & synergy)。于是客户是希望达到一些长期影响，于是项目中应着重与供应商建立关系与流程的规范化。作为咨询顾问，能提供的一大堆的经验和案例，过去的有哪些战略被采用的并且获得优秀结果的，体现的就是专家领域如何为客户add value。

3 Supplier Profile Generation，建立供应商名单

这个步骤是最劳动密集型的，换言之的话则是实习生参与最多的环节。作为客户的话，他们没有成熟的方法和人手来完成这部分工作，常常需要借助外力来帮忙。所谓建立供应商名单无非要做三件事，
1）建立潜在供应商的信息列表（又称longlist，你可以想象这个list是一张很长很长的excel电子表格，左侧一栏是供应商的名单，上方是一系列供应商的基本信息）。这些供应商名单哪里来呢，一是客户可以从本身数据里调出的有过合作的供应商，一是咨询公司数据库里的供应商储备，还有可能是要重新对整个市场进行一次全面的清扫(利用google，行业出版物等等来找到这些候选的供应商。)
2）建立供应商评估标准并把相应的问题发放给有兴趣参与的供应商。不防想象一下，300个供应商逐一跟他们沟通，并且在渠道他们回复后整理、评分是多么费力和有成就感的一件事。庆幸的是借助电话和电子邮件，工作量已经大大减轻了。
3）经过上一步分析得出合格的供应商候选名单。通常需要与供应商进一步接触以得出数据。接触形式是RFI和RFP，噢，对了，你和我刚开始一样，都不知道这些术语的意思。没有关系，他们分别表示信息征询函(Request for Information)和招标函(Request for Proposal)，内容是差不多的，目地是用来获取更多供应商的信息例如对一些服务条款的承诺。同一样东西有这么多的名称无非是专业人士不希望我们了解其中的内容吧，其实都意味着同一件事。除了书面的方式还会有site visit(就是到供应商厂里实地考察，拍照，取样品）。

4 Selection of Implementation Path 选择实施路径

感谢你继续保持对这些专业术语的忍耐继续阅读下来。实施路径要考虑到问题是选择新的(new)供应商，还是原有的(incumbent)供应商。因为这两中途径的谈判方式、业务承诺、客户偏爱上都有很多不同，要分开处理。
好了，你现在已经了解一些采购过程中要做的事情了，至少额头开始有些汗在冒出并且意识到一个全面的采购项目真是够**麻烦和讨厌的。像我在开始所说，你可以浏览一下，有些可能非常有意思，有些可能不那么有意思，只是为了告诉你应该了解到东西，不必仔细地阅读。采购项目要解决的问题还有几个，限于能力有限，只能罗列出一些泛泛的语言作为引子，那就是与供应商进行运营整合(Operational integration with suppliers)以及不断进行供应商市场基准比较(Continuous Benchmarking of Supply Market)。好了，我宣布，本文的专业术语到此结束，换个轻松的坐姿往下看吧。

一条重要的规则

无论何时看到这样的对所有情况的罗列(例如教科书上的理论概念介绍)，别忘了首先应该想到一条重要的规则，这就是，

记住，这些严密的教材上用MECE的方法覆盖了所有的点，达到全面而不遗漏。而咨询顾问一个项目在解决实际问题的过程中却不是同一回事。客户和项目顾问们决定把精力集中在哪些问题上，决定了用这种方法而不用那一种方法，绝对不是像办手续那样一步一步可以按框架严格进行，而是根据客户需求，量身定做一套方法。一方面是精力有限，另一方面归根结底咨询是一个result-oriented的行业，你只要给客户他想要的就可以了。这就是知识和应用的结合，这是一个深刻痛苦的教训。

如果你记住了这一点，我向你保证，你已经获得了高出一般人的商业智慧。更重要的是，我希望在阅读本文后，你能够有更多的动力，更多的兴趣更多的激情来理解你手头上的工作和企业的全新面貌。


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----下集预告----

你已经宏观认识了采购项目大概要做什么事情。但是真正开始翻开IBM拿起电话的时候，你便会被各种细节包围。表格下的注释是“单位百万”,电话那头的供应商会漫不经心地听你的电话，然后发来一大堆不符合要求的数据。这听起来好像是常识，这些看起来非常小的细节常常会被新手所忽略，又确实让你感到是肉中刺的煎熬… …电梯来的时候，里面挤满打算去吃午餐的人。我们通常会在楼下的餐馆，虽然味道平平但是地点无敌，所以总是人头攒动，通常需要等几分钟才空出一些位置。服务生会很快地整理好桌子。饭桌上偶尔会有些呆板无趣的话题，但经常能聊到很多对我来说完全新鲜的事情，有的时候我甚至希望马上拿出笔和纸记下来。他们清楚什么是管制松绑，过度扩张。一边听一遍体会他们的完全沉浸，埋首与自己所负责的的行业，了解每家客户的产品，服务，管理、问题、怪癖和八卦，还有很多行业中的传奇人物…